摘要：集團化是綜合性工程咨詢公司尋求自身進一步發展的重要措施。隨著投資管理體制的改革及其職能的轉變，為政府投資項目進行項目規劃、前期決策咨詢、投融資咨詢、項目管理、工程監理、招標代理和工程造價等業務的公司，在參與對各類投資主體行為的事中、事后監管與評價、當好政府投資參謀和助手方面，應有更多的新型業務出現。這就要求工程類咨詢公司從單獨從事招標、采購和專業咨詢發展為提供咨詢全產業鏈的綜合性工程咨詢公司。國內外理論研究和實踐結果均說明，集團化戰略在資源共享、規模效應、節省成本等方面具有很大的優勢，實施集團化戰略是進行改革和發展的不二選擇。文章主要通過分析工程咨詢單位集團化的內涵，提出工程咨詢單位集團化過程中存在的問題，并提出具體的改革路徑與對策。
關鍵詞：工程咨詢；集團化；改革路徑
1工程咨詢單位集團化內涵
企業集團化是指企業以產權為紐帶、優勢產品為龍頭、骨干企業為核心，將產品關聯度強的眾多企業，通過資產的合并、兼并、劃轉等途徑，組成新的更大的企業群體，對現有存量資產進行重新配置，實現專業化生產，規模化經營，形成新的規模優勢。在工程咨詢單位集團化之后，能更好地發揮咨詢服務的專業性，使工程咨詢單位具有更強的融資和服務提供能力，承受更大的經營風險。因此，構建工程咨詢集團，既有較高的穩定性，又有較高的適應性，公司能培養全面的專業人才，擴大了有效管控幅度，便于其子公司之間進行競爭，增加了組織的活力和創造力。然而，雖然工程咨詢單位集團化后存在著很多優點，但仍存在著一些問題。
2工程咨詢單位集團化實施中存在的問題
2.1工程咨詢行業特性減了集團內部控制力度
為使工程咨詢單位集團化后能夠在競爭中可持續發展，并形成競爭優勢，內部管理非常重要，因為其影響了企業的經營狀況，導致企業的盈利水平降低。一方面，因為集團化后的企業較以前增多，雖然企業的規模擴大了、人員增加了，但咨詢行業的專業性導致不同的單位所從事的領域難以有效融合，加大管理的成本；另一方面，人才選拔、評估是一個企業生存發展非常重要的內容，工程咨詢行業需設計工程、經濟、社會、管理、財會、法律等多專業領域的復合型人才。不同單位在進行人才選擇、培訓和后續激勵等方面擁有自己的標準，但是集團化的企業缺乏對不同標準進行整合的完善的人才管理體系，導致員工的積極性下降，不利于內部控制的實施。
2.2工程咨詢行業對集團監管水平要求更高
工程咨詢單位集團化之后會形成母公司與子公司的組織結構，組織層級較以前增多，相應的服務范圍和經營范圍也隨之擴大，擴大公司的經營利潤，但也會使母子公司之間溝通較為困難。工程咨詢單位的集團化會拓展原有個別企業的業務領域，形成較為完整的咨詢行業鏈條，各子公司從事規劃、可研、招標、設計、監理、后評價、風險管理等工程行業的不同領域，業務的復雜性和專業性導致母公司不能對子公司實行有效的監督管理，會使內部控制制度流于形式，不能發揮真正的作用。
2.3工程咨詢企業集團的產權關系不清晰
由于工程咨詢企業集團多數都是國有企業，所有者只有一個。其在集團化后組織形式改為股份有限公司或者是有限責任公司，又或者僅是形式上的股份化，但由于工程咨詢企業與一般企業不同，其產權不僅包含股份和現金資產，還包括技術、品牌等無形資產，企業集團與各子公司難以就這些資產進行明確的產權分割和界定，造成產權關系不清晰，企業集團與各子公司產權關系模糊的狀況。這可能導致集團內部的整合不到位，難以有效發揮工程咨詢行業全過程咨詢服務的競爭力優勢。
3改革路徑與對策
3.1制定咨詢行業發展戰略
企業集團要在行業中成為支柱企業，必須制定集團長遠發展戰略，分析研究國內外市場發展趨勢，站在較高的層次、全方位、大視角思索和積極尋找對策，不斷推進業務模式創新；轉變服務理念，不斷提升咨詢服務價值。制定人才培訓規劃、技改規劃、科研規劃、企業重組、產權重構、營銷策略及配套服務等相關的配套政策和措施，以指導集團的發展，為企業不斷進取注入活力。具體可實施戰略包括：低成本戰略、多元化戰略。
低成本戰略也就是邁克爾•波特的“成本領先戰略”，指企業通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。工程咨詢企業集團降低成本的途徑有多個環節、多個方面，例如：在從事咨詢服務的過程中，降低工程項目各個階段的人力、物力和財力的消耗，進行嚴格的成本管理；在項目管理上進行業務的量價分離、業務細分、計量程序化、流水作業，提高項目運作效率，充分發揮咨詢業務開展的規模化、集約化優勢；站在工程項目實施的全過程和咨詢服務的整個鏈條進行成本的整體規劃和控制，使集團整體的經營水平和管理水平都得到提高。
多元化戰略的好處包括分享技術和資源、分享組織結構和系統、分享文化與價值觀、分散經營風險，提高穩定性，如果是對新業務的資本運作，還能起到短期性減少稅負的作用。例如，綜合性工業咨詢集團公司可以利用在完整產業鏈中的資源優勢積極拓展新業務，在工程項目的開發策劃及規劃編制階段、實施策劃階段、項目建設階段等不同的建設階段開展開發策略研究、產業發展規劃、實施策略研究、集群式項目建設管理模式研究、協助建立規劃體系、土地開發策劃、投融資創新服務、項目統籌管理等服務，只要新業務與原業務的結合能增強企業的競爭優勢，并能降低經營風險，運用相關多樣化經營戰略就能夠成為集團企業挖掘內部潛力、擴展競爭優勢的一個良好的途徑。
3.2健全工程咨詢企業集團管理機制
企業集團化后，生產經營規模擴大，組織成員變多，應設計一套新的機制體制使企業層次盡量減少，便于管理，同時應使管理效率提高，便于集團的經營。主要可以通過建立職能部制和事業部制相結合的方法，使集團化后的工程咨詢單位在科研、設計、施工、開發、服務等方面更加完善，能發揮集團化的整體優勢。同時應使集團母公司與各子公司之間通過資產聯結，建立母子公司體制，使整個企業集團成為一個新組織機構。
具體可以表現在組織結構層次上形成以各子公司為經營中心的分權模式，各子公司擁有一定的自主經營權，母公司主要承擔戰略決策指導、重要人事任免、重要技術開發和推廣等職能；在責任結構層次，作為綜合性工程集團主要是圍繞著項目管理落實各項具體的經營責任，主要由子公司承擔。
3.3提供多元化、全過程的咨詢服務
在市場經營層面，企業集團應以市場為導向，以項目管理為中心，同時引入市場競爭機制，強化集團的管理職能。另外，在市場經營層面，應采用經營方式多元化與經營規模適度化相結合的方式。經營方式多元化主要是指以一種業務為主，多種業務為輔的多元化經營策略。在以往注重工程可行性研究、規劃設計的基礎上，向前延伸拓展產業行業規劃、區域規劃等；在工程總承包的基礎上，向后發展延伸工程設計監理、全過程項目管理，按國際工程咨詢理念，形成全過程咨詢鏈條。與此同時，不能一味的擴大經營規模，應考慮到企業集團自身的實際情況，通過對資產和技術等資源的整合，充分挖掘企業潛力，使效益得到最大化，做到規模經濟。
3.4強化工程咨詢企業集團人力資源管理
在人才管理方面，要始終貫徹“人才興企”的戰略方針，積極為職工營造和諧良好的工作環境，給每一位員工一個發展的空間。集團需要建立根據市場需求引進人才的工作機制，人力資源等相關部門應站在公司長遠發展的角度，根據公司發展目標大膽引進先進人才。另外，企業集團還應該擔負起集團人力資源發展戰略管理的責任，通過各類結構化的專業培訓，加強項目管理、公共關系、軟件使用等常態化的在崗培訓，使人才在企業間、項目間轉移時能夠掌握工程咨詢專業領域必備的不同工作能力，為各成員企業培養各類高級人才和專門人才，保證企業集團發展中的人才需求。
3.5建立工程咨詢特色信息化系統
企業集團需要建立統一的信息網絡系統，為整個企業集團及時收集和整理各類內外信息，盡早發現并解決問題，并向各類成員企業提供信息服務，促進其有序健康發展。具體舉措包括建設資源管理平臺，深化業務系統應用、數據中心應用，強化信息化管理、安全和運維管理，在咨詢服務進行的過程中隨時進行成果的歸檔和知識積累；制定不同的分類標準，應用信息化手段解決知識積累、問題處理等難題。
3.6打造工程咨詢品牌形象
在品牌推廣層面，應著力打造工程咨詢公司集團化的品牌，形成企業的產品特色和品牌效應，制定有關制度對集團的優秀咨詢成果進行評比、獎勵，形成良好的文化氛圍，鼓勵集團全體人員參與國家、省、市及部門的相關項目獎項評選，鼓勵做好重大項目和有影響力的項目。同時，加強品牌建設，積極在正規的網絡或報紙刊物，工程、財經、管理類論壇、研討會上，發表文章或言論；在高端教育平臺或著名企業，舉辦講座或授課；與其他專業機構開展合作研究等。
3.7加強內部合作與業務創新
集團內企業既是利益相關的企業，又是通過集團公司的資產紐帶關系形成的利益相關的共同體，在經濟活動中存在著頻繁的合作關系和共同的行為。集團公司有責任協調下屬公司的合作，指導或統籌共同的經濟行為。
工程咨詢企業集團可以利用前期的項目數據積累，挖掘獨有的數據資產，明確數據資產如何創造價值，為提供規模化、專業化、精確化的工程咨詢服務提供必要的參考和借鑒。
3.8完善工程咨詢企業集團財務體系
在財務層面，企業集團應對各子公司的財務情況進行集中的控制與管理。公司應按照一定的標準，選派出適合各子公司的財務負責人，將其委派出去，但是其人事檔案、工資福利等關系仍由企業集團統一管理。派遣財務負責人通常包括委派制、指導制和監督制這三種方式。企業集團應制定統一的會計制度，規范各子公司的財務程序，從而保證企業集團的統一性和有序性。主要體現在，規定集團公司每年派專人對下屬公司進行財務審計，集團公司委派財務督導協調、指導下屬全資、控股公司財務工作；金融活動歸集團公司所有，由集團公司統一行使等。
4結束語
在激烈競爭的工程咨詢市場上，綜合性的工程咨詢公司才是未來市場所需要的，集團化是綜合性工程咨詢公司尋求自身進一步發展的重要措施。文章主要介紹了三部分的分容：首先，工程咨詢單位集團化的內涵；其次，綜合性工程咨詢公司在集團化實施過程中可能存在的問題；最后提出具體的改革路徑與對策，希望對工程咨詢行業的集團化有一些幫助。
作者介紹：李 磊，王光遠（天津國際工程咨詢公司（天津市政府投資項目評審中心），天津300191）
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