摘要：在EPC總承包模式下，總包方與發包方、專業分包方和設備材料供應商通過簽訂合同建立了甲乙方的服務關系，對工程項目而言具有有利于與業主的溝通協調、有利于提高工程質量、有利于降低項目成本、有利于縮短采購周期等優勢，但對于設計轉型的總包方來說，普遍存在施工和采購管理的短板，隱含著不可不重視的風險，因此在EPC項目中合同管理就起著舉足輕重的作用。EPC項目合同管理包括了總包方與發包方的合同管理、總包方與專業分包方的合同管理、總包方與設備材料廠家的合同管理，簽訂一份好的合同是合同管理的基礎。現擬就EPC總承包項目合同簽訂和管理過程中常見的風險及其防范對策進行探討。
關鍵詞：EPC；合同；問題探討
1EPC總承包模式的特點
EPC總承包模式（又稱交鑰匙模式），是設計-采購-施工一體化的承發包模式。對發包方而言，總包方對所承包工程項目的設計質量、施工質量、設備材料質量負責，對工程項目本身的安全負責、對現場施工過程中人員、機具設備的安全負責，對工程項目的里程碑工期進度負責，對工程項目的費用成本負責，最終向發包方提交一個符合合同約定、性能滿足要求、具備使用條件并通過發包方或第三方竣工驗收合格的建設項目；對專業分包方而言，總包方基本義務是向專業分包方提供管轄范圍內的現場、提供施工藍圖、并按照合同價格與付款條款的規定給付工程進度款，同時在整個施工過程中建議、檢查、監督、糾正專業分包方依法依規勞務分包、標準施工工藝、嚴格按圖施工；對設備材料廠家而言，總包方基本義務是向設備材料廠家提供設備材料量、并按照合同價格與付款條款的規定給付工程進度款，同時監造、檢驗設備材料。
2EPC總承包項目合同常見風險
2.1擴大發包方權利
在合同簽訂過程中，發包方為了實現對總包方在項目施工過程中的干預和限制，往往利用其優勢地位擴大其在總包合同的權限。
如某輸電線路EPC合同中“發包人權利”條款規定：發包人有權參與或監督總承包人組織的各項分包招標活動，對設備、工程等分包招標標段劃分具有決定權，并對其招標結果享有否決權。
2.2甲乙雙方權利義務不平衡
EPC總承包合同簽訂過程中，發包方習慣潛意識利用其作為業主的優勢地位，在起草合同條件的過程中，設置部分對EPC總包方明顯不公平的條款。
如某輸電線路EPC合同中“開工、實施、提前、延誤或暫停”條款規定，“工期提前獎勵”條款規定：無；“誤期損害賠償”條款規定：每延誤一天，違約賠償金為人民幣伍拾萬圓整（￥500,000.00）。
2.3合同范圍界定不夠準確
EPC總包合同文件由招標文件及其澄清文件、投標文件、中標通知書、合同協議書、合同條件及合同附件、合同發包方要求、標準規范及有關技術文件等文件組成，在投標階段或合同簽訂階段，由于投標單位或中標單位對EPC工程項目完整性、復雜性難于做到全面掌握，因此在合同起草或簽訂過程中難于對合同范圍界定做到清晰明了，這就給后期在工程項目合同執行過程中帶來不便及風險。
2.4合同價格
因為工期的延長等情況，如遇物價上漲，會導致人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，工程成本大幅度上升，總包方的利潤受到嚴重影響，同時也會引起專業分包方提出索賠要求。
EPC總承包合同一般多采用固定總價的合同管理模式，在這種合同管理模式下，除非因發包方原因合同工程范圍發生改變或工程項目受到法律法規規定的不可抗力影響外，合同約定的價格和工期是不予調整的，因此其項目風險多由總包方來進行承擔。同時在項目具體施工過程中，業主方亦可能會提出一些新的要求，而合同及合同價格仍存在不斷變化的一個情況。
2.5不依法履行施工合同
對設計轉型的EPC總包方來說，由于總包方現場代表施工管理經驗不足，再加上專業分包采購確認分包方存在的種種原因，促使總包方現場代表管理的抓手無法足夠強硬，導致在施工合同的履行過程中，分包方現場代表對總包方現場代表提出的建議或意見不夠重視、甚至是忽視，另外可能因一些合同雙方代表意見分歧或經濟利益驅動等人為因素，使合同雙方未嚴格依法履行合同文件。
另，總包方在選擇專業分包方時，多采用的最低價中標而非合理價中標，這就導致應標單位采取“低價奪標、索賠盈利”的策略報低價先奪標。這種不合理的招投標往往會使工程項目無法按質按量如期交付使用，甚至會出現合同終止。
2.6拖欠支付進度款
項目合同中雖然有明確了支付工程款的時間限制及延期付款計息的條款，但在項目管理中會遇到有的業主因種種原因不按時支付工程進度款，導致承包商資金運轉困難，人員、機具設備無法按原先計劃的進度到位，從而影響工程進度，導致項目基本處于停工狀態，引起合同終止的嚴重結果。
2.7復合型管理人才稀缺
復合型管理人才的稀缺是設計轉型的工程總承包企業的瓶頸，企業缺乏精通法律、商務、合同管理、經營及現場管理等方面的復合型項目管理人才，往往是“懂技術的不懂管理，懂管理的不懂技術”，這樣很容易導致與現實情況的脫節，從而引發合同糾紛，造成項目的總體進度嚴重滯后。
3EPC總承包合同常風險防范對策
3.1審核并識別合同條款，加強合同談判
為了項目后期有效執行合同，就必須簽訂一份滿足雙方權利的互惠公平合同，在合同簽訂過程中，EPC總包方應認真審核并善于識別發包方起草的合同條款，尤其是那些規定發包方權利、總包方權利、雙方違約責任等可能隱含的給總包方帶來風險的合同條款，并力爭在合同談判過程中進行修正，以規避過分擴大發包方權利，同時也確保總包方自身權利。說白了，總包方做得不好，發包方有權按合同條款給予責罰，總包方做得好，發包方有義務履行合同條款給予獎勵。
如上述說到的“業主對設備、工程等分包招標標段劃分具有決定權，并對其招標結果享有否決權”加設一個前提條件如“總包方在違背招投標流程的情況下”就可避免業主權利過大帶來的可能隱含的風險。
再如上述說到的“每延誤一天，違約賠償金為人民幣伍拾萬圓整（￥500,000.00）”加設一個前提條件如“在沒有政治因素或外界不可抗力因素的前提下、非發包方原因引起的工期延誤15天以上的”。
3.2明確合同范圍界定
總包方可以采取以下方式促使合同范圍界定做到清晰明了，以求自保：
①招投標期間，投標單位在投技術方案、投標報價之前應認真審視招標文件中關于工程項目范圍描述的部分，對工程項目范圍描述有疑問或認為工程項目描述不夠清晰明了，應在招標規定的時間范圍內及時提交澄清文件，并要求招標單位以發布招標澄清文件的形式書面回復確認；
②合同簽訂期間，招標文件及其澄清文件關于工程合同范圍界定與發包方進行深層次的溝通探討，在工程范圍合同條款中完整描述，再在各分部工程中加以體現；
③實施過程期間，由于項目的設計方案、實施方案進一步深化，如發生實際情況與招標文件或合同范圍條款規定不一致時，應認真解讀對總包方有利的合同條款，力爭維護總包方自身的權益。
3.3開展資信調查資信調查
對象是指發包方、專業分包方和設備材料廠家。通過對交易另一方的注冊登記情況、股權結構、人力資源、資質、經營范圍及業績、管理水平、財務狀況、行業聲譽、以往信用情況等進行全方位的調查研究，為總包方的經營決策層提供全面、系統的信息資料，確保總包方規避發包方、專業分包方和設備材料廠家資信問題帶來的風險。
3.4健全項目合同管理制度
由于項目合同管理涉及面廣，管理環節也相對比較繁雜，一定要建立完善的責任分解制度、合同交底制度、進度款審查批準制度以及工作報送制度等。另外，合同管理人員還應該對工作組負責人和管理人解釋說明合同相關條款和交底工作。對合同時間責任進行詳細分解，將具體責任落實人頭上。
3.5明確違約責任條款
發包方的責任是向總包方提供發包方管轄范圍內的現場，并依照合同條款約定按時向總包方交付足額的預付款、工程進度款和工程竣工結算款。因此在審核發包方違約責任條款時，應重點明確如果發包方拖延支付合同條款規定的預付款、工程進度款和工程竣工結算款時應所承擔的違約責任，包括支付罰息、延長因支付款未及時到位引起的誤工停工造成延誤的工期、人工費、機具設備折舊費（占用費）、機會成本等。
在EPC總包合同條款中，除了應詳細約定發包方違約責任外，還應詳細約定項目達標條款、竣工驗收條款和移交條款，以確保項目建成后能保質保量順利竣工順利移交。3.6明確法律適用及爭議解決條款法律適用條款規定應是適用于合同雙方或項目所在地的法律。
關于爭議解決條款，凡因合同引起的或與合同有關的任何爭議，雙方均要進行友好協商解決，協商不能達成協議，應該明確選擇仲裁機構（一般為項目所在地人民法院）和仲裁條款，且必須明確規定仲裁裁決是終局的,對雙方均有約束力。
3.7重視培養管理人才
在項目部組成初期，企業應組織對項目部成員進行崗前培訓活動，對以往成功的管理經驗進行有效的學習，快速提升管理人員的專業技能。另外，企業還應該為管理人員提供一定的進修機會，不斷提升他們的專業技術能力和綜合素養。
對各項崗位責任制度和考核制度進行不斷的完善，對各個崗位職責進行明確的規定，使每一位職工都能明確自己所承擔的責任，不斷提升自己的專業性和自律性。為了使總承包項目管理人員的專業素質和知識達到更高的水平，不僅要加強對總承包管理人員的專業培訓，而且在資格認定也要同時進行，并與基他大型企業多進行管理人才的交流與培養。
4結束語
EPC合同管理是EPC項目管理過程中一項重要的工作。要讓EPC合同管理有效執行，首先必須先簽訂一個公平互惠的合同，明確合同的范圍、雙方的權利、規避合同價格風險、明確違約的責任、規定仲裁機構和仲裁條款等，同時應重視EPC項目復合型管理人才的培養；其次在合同的執行過程中，項目團隊應認真研讀并掌握合同條款內容，把全面、靈活履行合同作為項目部的一項重要工作目標，以確保EPC項目質量、進度、效益達到預期的目標。
參考文獻：
[1]肖太壽.建筑企業“營改增”后的10種節稅發票開具技巧[N].財會信報，2015-01-12（B04）.
[2]水樺.建筑企業利用資質節稅[N].上海金融報，2007-06-19（B14）.
[3]崔武.青島建筑企業“出海”立足主業玩轉“跨界”[N].青島日報，2017-12-12（005）.
