9月21日，在此前連續開展的工程質量安全提升行動基礎上，為進一步深入開展工程質量安全提升行動，保證工程質量安全，提高人民群眾滿意度，推動建筑業高質量發展，住房城鄉建設部正式發布了《工程質量安全手冊（試行）》，要求將工程質量安全要求落實到每個項目、每個員工，落實到工程建設全過程。
除了行業主管部門一直以來對工程質量的高度重視，隨著行業自身的發展，越來越多的人開始關注工程質量的好壞，因為它直接關系到產品質量、居住安全和生活品質。在此背景下，以世茂為代表的一批負責任的企業陸續強化工程質量體系建設，通過內外兼治，實現了精細化管理和工程質量的大幅度提升，不僅為企業自身的高質量發展奠定了基礎，同時也為行業的長遠健康發展作出了榜樣。
“不管時代怎么變，消費者對高品質工程產品的訴求和需求是不會變的。現在備受關注的‘中國制造’首先代表的也是高品質的產品，然后才是先進的制造工藝和管理水平。近幾年來，本著以人為本、品質為王的初衷，持續優化升級的世茂‘全項目周期工程管理體系’為公司不斷邁向高質量發展奠定了堅實的基礎。”世茂集團副總裁兼工程管理中心負責人葉明杰日前接受中國建設報專訪時表示。
持續優化工程質量管理體系
近年來，在不斷追求有質量增長的同時，為強化產品品質把控，世茂在工程管理體系建設方面投入了很多精力。2015年，世茂在工程管理“在建、交付、維保”模塊已經梳理形成了一套較為完整的體系。2016年，通過完善“全周期技術”管理模塊，《世茂工程管理體系》1.0版面世。隨后，世茂以“科學、整體、平衡、生態”的自驅動體系為原則，繼續就工程管理體系做精準調整。2017年、2018年，在強化過程行為管理和精細化管理的基礎上，《世茂工程管理體系》2.0版、《世茂工程管理體系》3.0版相繼推出。
通過幾年來的不斷優化調整和精準迭代，世茂“全項目周期工程管理體系”日益得到完善，幾乎對工程質量管理的每一個環節跟細節都進行了摸排，詳細總結出了容易出現的問題，并針對這些問題梳理出了解決方案，現如今成為世茂工程質量管理系統名副其實的“百科全書”。
“世茂‘全項目周期工程管理體系’目前已實現全周期策劃管理、全周期計劃管理、全周期技術管理、在建階段管理、交付階段管理、維保階段管理的全覆蓋。它的顯著特點是模塊化、系統性、自驅動、可視化、生態化，以全維度風險管控貫穿始終，以內含制度、指引、標準、工具為支撐，以前置管理、過程管理與結果管理為方法，以內控檢查與第三方評估為檢驗，以考核（獎金分配、問責）為手段。各個專業管理模塊之間通過機制的設立、組織的保障，既相互獨立又彼此緊密聯系，為世茂工程質量的提升提供了保證。”葉明杰說。
長期以來，為促進公司工程品質和管理水平的穩步提升，世茂一直堅持將“前置管理、過程管控、結果管理”作為品質管控的邏輯方法。前置管理方面，通過4個階段的策劃，從總體上系統性預見了各個階段未來工作及風險；圖紙審查、技術標評審、樣板、過控檢查等方式，實現了過程環節的前置管控。
過程管理方面，世茂通過第三方評估、內控管理，實現了精細而深入的量化檢驗，又結合大數據分析，實現了主要問題的靶向性標記與針對性解決。同時，通過160多個管理動作的標準化、閉環跟蹤、痕跡管理，實現了過程管控的可視化、可追溯、可評價。“2016年底，我們開始實施精細化管理，主要聚焦過程管理與工藝做法，還創建了一系列標準手冊。同時通過評估檢查內容和權重的設定，逐步推進落地。另外，我們還通過風險識別、風險分類、風險處理的相應機制保障與協同，降低了各階段、各維度的潛在與現在風險。”葉明杰說。
結果管理方面，世茂聚焦的是管理本質對人性的思考，通過量化成績，設定獎罰機制，對內鼓勵創新與追求卓越，對外則通過優勝劣汰機制不斷提升合作方質量。此外，創新管理方面，世茂將重點放在機制、管理、技術三個維度，堅持從細微入手，快速迭代，主動求變。
“我們認為一套成熟體系，其最大特性是能適應甚至提前滿足企業或組織未來發展的需求，并具備內部生態化的自我更新與迭代的能力，以及對外開放而自信的兼容并蓄氣魄，所以世茂‘全項目周期工程管理體系’一直在不斷調整、更新和優化各個管理模塊，為的是讓整個體系更完善。”葉明杰說。
內外兼修增強全員質量意識
為確保“全項目周期工程管理體系”更好地在全國各地項目中落地，進一步提升工程管理的精益度，世茂還專門建立了包含組織保障、文化保障在內的保障體系，目的是讓各管理模塊之間彼此關聯，在相互影響、互為促進的過程中，實現“全項目周期工程管理體系”的持續迭代與更新。
組織保障方面，除常態的模塊化分工架構外，世茂根據不同階段的特點設置了區域對接組、專家組、產業化推進組等由經驗豐富的專業人員構成的小組，保障常態化體系與重難點事項的執行；文化保障方面，通過幾年的積累發展、培訓沉淀，世茂逐漸形成了匠心、精細、堅守、追求的世茂工程師文化，成為一種態度與做事原則，使得大家在做事時更多的是主動推動，形成內生動力；體系保障方面，通過對內對外的考核評估，前置過程及結果的管理，以獎勵樹標桿，形成牽引力；以底線問責、末位淘汰，形成推力。
除此之外，為了使企業里的每位員工和合作方人人都有質量意識，世茂強化了對工程質量評估體系的改革，不僅變自己評估為第三方評估，同時對合作方也提出了更嚴格的要求。一個項目從開始到結束，如果24個月為一個建設周期，這段時間里第三方的檢查最少能夠覆蓋15次以上。同時，世茂還聘請了許多重量級專家就相關技術問題予以培訓和指導，對重要環節、重要事項進行長期跟蹤。
“世茂的每個項目都要進行第三方評估，然后在全集團排名，排名越靠后，第三方評估和專項檢查的頻率就越高，評估后的分數低于公司設立的紅線的，該項目負責人和區域公司負責人都要被問責，不講任何條件，一票否決，相關獎金等都會受到影響。對于合作施工單位等，我們也有個庫，每個季度對它們進行排名，排在后20%的是不允許參與投標的，如果相關工程結束，還沒有出20%，那就永遠納入黑名單。”葉明杰說。
功夫不負有心人。內外兼修、持續優化、全員參與的“全項目周期工程管理體系”帶給世茂的是管理效能、生產效能、工程質量和客戶滿意度的不斷提升，其中，實測實量水平已位居行業前五，磨合期及穩定期維保滿意度均位于行業前三，磨合期返修滿意度已達到行業第二，穩定期返修滿意度已達到行業第三。此外，在產品更貼近用戶需求方面，“全項目周期工程管理體系”在項目前期的精準定位以及產品質量的提升中作用重大，也使世茂的產品在市場上有了更高的溢價空間。
“工程質量好的產品其實都是管出來的，既不是一個人管，也不是一個職能部門管，而是整個公司的機制在運轉，需要全員參與、內外兼修提高所有環節所有人的質量意識。我們早就在內部啟動了一套先進的工程建造標準化體系，加之‘全項目周期工程管理體系’已經瞄準制造業精細管理和智能管理水平高度，這才使世茂高質量發展有了更多可能。”葉明杰表示。
