3.4管理信息化程度不夠
隨著信息技術的持續(xù)提升，之前的項目管理信息平臺已難以滿足目前的管理需要。由于管理工作不單單牽涉到某個部門，每個職能組織均有自身獨立的信息管理平臺，所以項目管理人員無法對電力建設項目進行系統(tǒng)的管理，不能及時發(fā)現問題。這就使得項目管理工作愈加困難。
3.5電力安全概念欠佳
安全是所有項目建設中所要考慮的第一個問題。但就我國現在的電力建設項目情況來看，我國在進行項目建設時，并沒有重視安全問題。一方面它需要經濟利潤；一方面，它忽略了施工過程中的安全性。總的來說，人們沒有樹立安全生產的意識，管理和建設人員也沒有充分認識到安全的重要性，這導致了很多安全事故的發(fā)生。
3.6缺乏市場調研
20世紀以來，我國電力建設的發(fā)展是十分迅速的，各級政府在十五規(guī)劃的指導下投入了大量人力、財力和物質資源來支持電力建設的發(fā)展。但是，電力建設是一個漫長、消耗大且市場回報慢的項目，這就要求我們在進行電力建設之前對市場需求進行全面的探討，避免造成人力、財力和物質資源的浪費。現今，我國在電力建設項目管理方面還存有很多問題。據統(tǒng)計，2005年，中國違反國家建設程序的電力建設項目達2000多萬kW。這些項目沒有提前進行充分的市場調研，導致整個市場的權力結構臃腫變形。他們不但沒有從中受益，反而損害了共同利益，推高了電力工程的成本。
3.7資金短缺問題
電力建設項目一般都需要大量的資金來維持運作，因為電力項目的建設周期較長，物質資源需求量大，勞動力成本高。但是，現階段中國很多電力建設項目資金緊張。在資金短缺的情況下，公司為了維持運營，往往會進行貸款，還必須欠主要物資，這進一步加劇了資金短缺。在缺乏運營資金的情況下，承包商和施工單位之間往往會因為利益分配問題而產生較大分歧。同時，這些分歧會導致項目的成本核算和問責出現問題，因為這些分歧會擾亂項目的成本運算體系。這些問題最終將影響整個電力項目的質量，使整個項目最終實現的經濟效益低于預期。
4電力項目管理改善措施
4.1提高管理人員素質
電力建設比其他行業(yè)更具有挑戰(zhàn)性，所以對相關管理人員的要求也就相應提高。項目管理人員可以說是整個電力建設項目最為重要的組成部分之一。所以電力企業(yè)應該提高招收項目管理人員的門檻，在擁有一批優(yōu)秀的項目管理人才之后，還要在項目建設過程中不斷的對管理人員進行培訓，進一步提升其的管理能力，更有效地為電力工程服務。
4.2增強電力工程項目成本控制
電力建設工程的管理工作者還應當汲取科學的管理思想且對已有傳統(tǒng)管理思想加以變革。在對電力建設工程的成本加以控制的過程中，應當遵照電力項目體系動態(tài)管控的基礎準則，應當和電力建設的發(fā)展相同步，持續(xù)變革，順應新形勢。在最少的時間內，編制最好的行動計劃。
4.3優(yōu)化項目組織結構
對電力項目建設至關重要的一點就是具有快速響應能力。目前，大多數電力工程公司采用矩陣式組織結構進行項目管理。相反，矩陣結構更適宜大規(guī)模電力工程。其還擁有其他架構所不具有的優(yōu)勢，有助于項目的建設與完工：①有助于資源共享：通常而言，運用該種管理的組織比不運用該種架構的組織低25個百分點。此些人員節(jié)約了人力資源的開支。②快速響應有關問題：在比較緊張的時間內面對突發(fā)狀況，快速進行響應，快速處理，將各種人員加以整合。③職工可利用該種類別的組織和其他部門的職工進行交流、溝通。矩陣組織融合了項目組織與功能組織的優(yōu)勢，彌補了兩者的缺陷。
4.4構建完善管理機制
持續(xù)構建與健全各類電力建設管理體系與各種規(guī)則、章程，安排管理工作者進行深層次學習，有助于項目的有序開展。項目管理人員想要做好管理工作就必須做好項目投資控制，質量控制和進度控制。與此同時，我們應該不斷提高管理人員和施工企業(yè)的項目管理理念，健全有關管理機制。項目目標機制采用恰當的項目管理形式，有效利用企業(yè)本身優(yōu)勢，創(chuàng)造最大效益，推動公司持續(xù)發(fā)展。
4.5良好的投標控制和風險預測
電力建設項目管理的預先管理包含了風險預測和投標控制。良好的電力建設項目的預先管理可以更好的推動電力建設的發(fā)展。在對相關項目進行投標之前，企業(yè)應該提前做好基礎數據的采集工作并對數據進行充分解讀。對項目所在地的位置環(huán)境，水電運輸以及材料和設備價格等因素有全面的了解是至關重要的。其次，在招標階段，企業(yè)相關建設成本管理人員還應該對施工圖紙進行全面而詳細的檢查，做好價格預估和成本預算工作。此外，企業(yè)管理人員還應組織相關人員做好招標項目風險預測工作。
4.6健全成本控制體系，做好成本預測
項目建設過程中的成本控制是指對建設過程中產生的人力、財力和物質材料所消耗的費用進行指導、監(jiān)督、調整和限制，及時糾正發(fā)生的偏差或已經發(fā)生的錯誤。成本控制是電力建設管理中至關重要的一環(huán)，企業(yè)應該建立并完善以成本控制管理人員為核心的成本控制系統(tǒng)，嚴格控制成本預測。電力工程建設基本上可以分為四個階段：預設計、設計、實施和后評價。實際建設過程表明，在整個項目的成本中起決定性作用的是設計階段。進行成本控制不僅要求公司限制不必要的成本，降低成本以實現利潤最大化，還必須確保必要的成本支出得到保證。在設計階段，要確保項目設計符合“安全，可靠，經濟，適用，符合國情”的要求。另外，在項目實施階段，還需要分析項目各環(huán)節(jié)的投入和產出，做好責任成本管理。確保項目成本核算與施工和生產過程同步，以及機械設備的租賃和施工人員的服務。
5小結
自從改革開放以來，國內經濟步入迅速發(fā)展時期，各領域間的競爭逐漸升級。假如一家公司要在殘酷的競爭形勢下成功立足且實現發(fā)展，就要不斷的對自身企業(yè)的發(fā)展和管理模式進行改革和創(chuàng)新。我國電力企業(yè)在進行電力項目管理時雖然還具有很多問題，但隨著我國電力建設項目管理水平的不斷提高和對項目成本控制的不斷加強，我國電力建設發(fā)展中出現的問題也會得到解決。
參考文獻
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作者簡介：鄭敬東（1971-），女，漢族，四川什邡人，大專，工程師，主要從事工程管理等相關工作。
